了解利益相关者的目标
组织必须对购买哪些资源和使用哪些供应商做出正确的决策。即使在寻源周期开始前，供应管理专业人士在制定这些决策方面也发挥着重要作用。首先，他们必须了解组织的战略和目标，以便做出良好的寻源决策。
其次，供应经理应主动与内部客户合作，了解当前的需求得到了多大程度的满足，以及未来的计划、需求估计和运作限制。
除了内部客户，还有其他内部利益相关者受到寻源决策的影响。通过寻源创造价值的机会应与高层管理团队沟通并得到支持，他们是重要的内部利益相关者，对组织的整体绩效负有最终责任。根据寻源类型，其他内部利益相关者可能包括财务、工程、生产运营、质量和物流。
认识需求
有采购需求是才会启动寻源周期。对于日常采购或者重复购买，内部客户可以通过三种不同的方式传达对供应管理的需求。一种方法是内部客户填写电子表格（采购申请单）来描述所需的产品或服务，采购申请单应遵循标准格式，包括采购的完整描述、所需数量、所需产品或服务的日期、特殊要求和付费账户的信息。
对于重复采购项目，可以由库存控制部门申请采购申请单。
当组织正在开发新产品或服务或进行其他重大项目（如外包或流程升级）时，应该与内部客户协作或作为跨职能团队的一部分来确定需求。
在确定需求时有许多不同的考虑因素，每个因素的重要性取决于购买的类型。
在确定了采购需求之后，下一步就是制定一个与品类计划目标相一致并满足这些目标的寻源战略。
内部与外部供应商
当需要资源时，组织可以使用内部供应商来自己制造资源，也可以从外部供应商购买资源。
生产资源所需的活动分为核心活动、支持活动和辅助活动。核心活动是竞争优势的来源，通常在组织内进行。支持活动是创造价值所必需的，但不是组织业务的核心活动，内购或者外包决策通畅基于对有点和缺点的彻底分析。辅助活动是运营所必需的，但通常是一般性的，例如清洁服务等，它通常是外包的。
战略性考虑。内购/外包决策是战略性的，组织高层管理团队在综合考虑战略问题和成本因素后作出决策。必需考虑的战略问题包括：
核心能力：创造当前或未来核心能力的活动应该内购长期供应影响：内购是否改变供应商竞争的本质？在供应商数量有限的情况下，内购可以增加供应商市场的竞争。技术/能力的获得：某些情况下，供应商拥有专利或专有技术或独特的能力，只有通过外包才能获得。供应链风险：如需高度控制或物理或信息安全，活动通常是内购的。总拥有成本（TCO）：在交易之前、期间或之后，与制造或购买资源相关的所有成本是多少？在外包情况下，TCO包括供应商选择、供应商资格认证和管理供应商关系。产品生命周期：外包通常是生命周期早期和成熟阶段的首选。劳动力考虑：如果使用外包供应商，现有员工和部门将受到什么影响？外包后可能出现的裁员会对劳动和公共关系产生负面影响，对本组织的机构知识和经验库影响如何？这将如何影响未来的竞争力？资本投资和资产：如果组织决定内购，需要多少投资和多长时间？灵活性：外包增加了组织的灵活性。开展自制和购买分析。除战略考虑之外，自制或购买决策过程要进行成本分析。要对内部制造产品的总成本进行估算，并与购买产品的总成本进行比较。
现有供应商和新供应商
继续使用现有供应商或寻找新供应商决定取决于许多因素，包括：
市场条件和供应竞争产品复杂性技术变革需求的紧迫性质量期望供应商流程竞争的充分性资源的成本和价值短期和长期的要求长期关系供应库合理化和优化供应商组织的改变供应连续性供应商其他特征
制造商和经销商。在持续大量购买诅如制造业使用的原材料或部件等的商品时，最好直接从制造商出购买。从制造商出购买可以降低购买价格，降低物流成本。同时，制造商很可能愿意合作开发定值的产品。分销商通畅提供增值服务。
大供应商和小供应商。小供应商可能比大供应商更有能力和意愿专门从事某些产品或服务。规模较大的供应商有更多的机会获得扩张所需的资本和其他资源。
全国性和地方性。使用全国性供应商的好处通常包括：更多的竞争、更广泛的产品、更低的价格、更好的服务和支持。当地供应商也有明显的好处，包括更快的送货速度、更低的运输成本、更及时的服务以及更高的社区信誉。
总结
寻源决策需要向组织承诺资源并影响组织实现目标的能力。供应管理专业人士必须清楚的了解所有采购需求，以制定适当的战略，做出符合其组织目标的寻源决策。
供应管理专业人员在供应商数量、来源性质（取决于采购类型、市场力量及其组织的需求）方面做出许多决策。
供应商管理专业人员必须考虑是否使用内部或外部供应商。盈亏平衡分析是比较生产成本和购买成本的重要工具。
当决定使用外部供应商时，就必须要考虑使用现有供应商和新供应商的有点和缺点，从国内或国际选择供应商来源是寻源战略的一个重要方面。