引言
收入持续受挫，航空运输企业纷纷树立“紧日子”意识思维，聚焦资源效率、优化资源配置、提高成本效益，进一步加强刚性成本、可控费用的精益管控。航企70%以上营业成本源自采购活动，采购成本管控水平直接决定成本管控效果。作为供应链的关键活动，采购业务的战略定位、实施模式、队伍建设等情况，直接决定航企能否在市场萎缩、竞争激烈、全球供应链重塑的后疫情时代下脱颖而出。因此，航企管理层应正确认识供应链环境建立，基于供应链视角重塑采购成本管理理念，推行智慧型采购供应，有效构建航空运输企业采购成本控制体系。
1、顶层设计，持续推进采购成本控制思维创新
（1）树立战略引领型供应采购成本管控思维体系
在强调合规性控制的基础上，航企需加强采购成本战略管理与应用，自上而下传导对采购成本管控理念，提倡基于供应链管理的采购成本管控。结合采购需求特点，在全球供应链格局重构、供应链中心从增量发展转变为存量竞争的大背景下，塑造成本管理文化基础，搭建航空运输服务战略供应链意义非凡。第一，传导“以需定采”，推行以一线生产运行为基础的采购需求精准确定计划。
包括基于旅客需要明确采购品类、规格、数量，做到采购需求精准、库存管理最优；基于生产辅助活动需要，做好地面运行保障成本管控，系统化制定新建、维修、服务供应等采购需求计划，规避短期目标带来的不利影响。第二，推行战略供应商培养共建计划，力促采购成本管理再上新台阶，提升采购对企业的价值创造力。第三，推行采购成本目标导向计划，鼓励在采购实施、谈判定价阶段的创新，构建良好成本控制氛围。
（2）抓大不放小，基于需求端供给创新开展采购需求细分
开展供应需求层次细分，优化集中采购、分散采购职责落实，综合推进采购计划与实施管理。根据标的重要性水平，将采购成本管理项目分为战略采购成本项（包括机队、航材、航油等金额重大、供应渠道窄的资源）、重要采购成本项（包括机供品、酒店配餐、物流快递等数量多、金额大、标准化资源）、刚性采购成本项（包括起降、候机楼等属地化单一来源资源）、一般采购成本项（其他属地化零星资源）。
其中，战略采购成本项在集团范围内进行统一集中采购，由集团统筹实施；重要采购成本项推行集团统筹采购为主、属地配合实施为辅的集散结合采购，统一运营服务标准、享受采购规模效应；刚性采购成本项推行属地采购为主、集团统筹为辅的集散结合采购，以集团优势稳定单一来源资源成本结构；一般采购成本项推行属地分支机构自主采购，各机构可制定采购成本总额最优计划，而非一味执行单项采购成本最低。
（3）夯实供应商评价体系，推行贯穿式培养管理思维
开展履约能力评估，细化落实考核与评级政策，推行智慧供应商管理。基于不同采购成本项细分供应商管理策略，实行“中标-成果交付-绩效反馈-结果修正”贯穿式供应商培养，逐步实现选择供应商向塑造供应商转变。根据不同采购成本项目，将供应商分为四类。与战略供应商、刚性供应商建立长效合作机制，推行战略共享合作模式，通过数据信息分类共享降低上游供应商的供应成本，达到降低航企采购成本的目的。
与重要供应商建立共同成长机制，平衡航企销售及服务提供端需求，结合重要供应商掌握的市场供求情况，推行相互养成，共同走向产业平衡，达到供应链综合效益最高、成本最低。与一般供应商建立培养长成机制，加强绩效管控、优化信息沟通、甄选潜力供应商，规避供应商“绑架”企业的情形。
（4）优化内部资源配置，成本管控意识植入人心
开展人力、数据等内部资源整合，着力塑造全流程采购成本管控意识，引领成本控制企业文化。第一，发挥专业集中优势，组建集团采购专业团队，带动并培养分支机构采购专业力量，养成全员采购成本控制理念。
第二，打破信息孤岛，集成并挖潜数据资产，让大数据创造生产力。基于综合采购成本最低，通过“客户服务数据-生产流程数据-采购供应数据”的需求梳理和“综合采购成本-生产服务成本-客户运营收入”的大数据成效评价，对采购需求画像、对采购规模定量、对采购实施助力，为采购管理创新带来新的发展方向，为采购成本结构构建与管控带来压降空间。
2、团队打造，有效执行采购成本控制关键举措
第一，培养打造供应链采购成本管控专业团队。采购成本控制的关键在人，采购人员是否积极主动履职尽责、是否具备开展工作的专业技能直接影响控制成效。航企应当加强供应链管理知识和成本控制最新理念的渲染，加大供应链管理、大数据挖潜、分析和应用专业人才的引入力度，加快落实采购成本控制责任和激励兑现制度，持续优化采购专家评审制度，有效培养专业采购共享团队，助力采购成本控制。
第二，推行团队目标责任制，权变开展采购动态实施。采购实施应当在流程合规的前提下，突破一味低价中标，在定价与协议签署等方面推行集中创新，推行阶段弹性定价、协议灵活签署或统谈分签，以目标为导向权变开展采购实施。
3、平台建设，加快构建信息传递数据应用系统
“三流”信息的顺畅传递和有机整合是构建最优供应链、达到采购成本管控效果最佳的前提。建立集成化、协同性采购信息平台，打破信息壁垒、实现智慧供应、融通供应信息，为采购成本精益化管理提供坚实有力的支持。采购信息系统平台应由集团总部统筹规划与建设，充分串联航空运输企业客货运销售、地面生产保障与服务、物资采购物流仓储、资金保障、供应商管理等系统，自上而下充分征集企业内外采购成本管控终端执行人的应用需求，具备数据集成和联动分析功能，提供从生产数据挖潜、客户需求画像、指导供应商养成和退出、内外部绩效考核评价等方面的大数据支持。
4、监督控制，建立健全采购管理外部约束体系
良好的内部监督与控制环境是采购成本控制体系有效推行的基础，明确采购成本控制整体基调，构建采购成本管理健康生态，养成采购实施廉洁文化，对采购活动及成本控制产生深远影响。第一，组成由集团总部牵头、各分支机构派员参与的采购成本管理制度制定委员会，构建有效的采购成本控制制度体系。
第二，明确职责权利界限、落实岗位职责，加强关键岗位人员监督与定期轮换，做到不相容职位分离。第三，加强审批跟踪，通过自查自纠与外部监督相结合，落实全周期采购成本管理过程控制。第四，设立风险评估岗位，实施风险评估责任制，剖析并动态调整采购成本控制风险点及影响程度，以企业综合效益为衡量指标，重点管理采购成本控制失效。
5、评价激励，正向引导成本控制内生执行动力
利用评价激励引导和规范成本控制行为，激发内生动力。采购成本控制不仅是采购部门或财务部门的事情，而是企业内部采购管理链条、乃至整个供应链成员单位共同努力的综合结果。航企应突破采购实施环节，对采购成本控制内外关联主体进行控制成果绩效考核。第一，落实内部单位职责考核，减少组织壁垒。将采购成本控制效果纳入考核范围，根据整体达标情况进行正向、负向激励。
被考核单位应当包括采购需求确定、计划制定与实施、供应商考核、旅客及客户评价的各关键部门。第二，选拔绩优供应商，推行供应链共建试点，鼓励与供应商互通信息，寻求长期战略合作契机；及时清退不合规、没有合作意愿、履约能力的供应商，保证供应商队伍的健康稳定。
结语
采购成本控制是企业价值创造的关键环节。落实精细化管理，加强供应链管理、采购成本控制等方面的能力培养，逐渐成为航企后疫情时代培养核心竞争力的关键领域。全面构建并完善综合采购成本控制体系，将逐渐成为取得价值增值、保障利润水平的新领域，成为航企对标世界一流关键节点。