那利润怎么来，最简单的财务逻辑就是：利润=收入-成本。随便打开任何一家上市公司的财务报表，都能看到，占公司最大的成本来源：销售费用，采购费用，仓库成本，物流费用。简单粗暴的理解，企业要想挣钱，就是在销售产品或体验和控制成本这两个战场。那么我们作为中台这种新型管理平台，如果我们能在营销和成本上给客户带来助力，那么我们就是客户的核心系统，不可替换的关键应用。
对于零售机会和控制成本，我个人是认同业内的一句话：新品靠流量，生死供应链。零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。而且零售企业还是面向终端消费者的最后一环，因此零售的供应链管理，不仅是零售企业内部的供应链管理，还包含上游整体供应链在内的管理，我们很多客户中也已经有体现了这种业务模式。
以下是阿里智慧供应链“水晶球”介绍：零售商利用自身优势去集成上游供应链，从而以更合理的成本提供更好的消费者体验：自有品牌，是零售商利用市场渠道的垄断地位来自产或与上游生产商的OEM协作，以降低成本或保证品质；买手制，是零售商利用自身对消费者体验的洞察优势，到上游供应链去寻找和开发（甚至主动设计）更佳的商品。阿里将销售渠道、商品流、物流、资金流、信息流都悉数控制在自己手上，实现三流合一，即商流（淘宝、天猫、速卖通）；物流（菜鸟网络）；资金流（蚂蚁金服）。同时阿里供应链体系框架中，阿里整合了上下游资源，协同起来提供端到端的供应链服务。口碑与饿了么、零售通、菜鸟、云象、盒马……这些都是庞大的阿里供应链的冰山一角。
（图片来源：阿里官网）
从规划图，可以看到，阿里还是飞在天上，这些方案不是业务流，而是数据流。这也是阿里自身的短板，对业务不够熟悉，所以他们选择了自己的强项：数据分析维度。但是我并不认为这是目前众多的企业能玩，或者需要玩的。他们要的还是先把业务搭起来，把数据跑通。
因此，我们谈供应链可以先回归供应链的经典基本模型：SCOR模型。可以借用这种最经典的SCOR模型图来看看，供应链与企业的经营关系：
这种图大家可以看到，SCOR模型是分为三层，第一层由5个流程展开，那么从这5个流程可以看到上下供应链是整合的。但是这里面也是BUG，在于SCOR模型是不定义市场活动和营销层，但是供应链SCOR模型涵盖了所有供应商及客户之间的相互往来、所有物料实体间的转换、所有与市场之间的相互往来以及不合格产品的退货。
因此，供应链管理一直都存在很大的瓶颈。传统的供应链管理要么就是SCM的供应链管理，要么就是ERP的进销存当成供应链管理。特别是当零售商考虑到服务消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着企业的经营效益。还有零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要，上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。
“新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。
上游集成：在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同，甚至直接掌控上游；
网络优化：在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系），权衡服务时效与网络成本；
库存优化：在哪些地点放置哪些SKU，设置什么样的库存水平，以什么样的方式进行补货；
动态调整：根据季节、需求的变化，快速的调整网络与库存策略；
能力输出：将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现，向上游或合作伙伴输出。
零售企业的实际业务中确实存在大量的业务场景是供应链与营销的结合，但是与解决方案如何结合，有哪些结合的空间，则是一个系统化的工程，并不存在所谓标准的解法，这也是企业经营的路径所决定，管理没有终点，管理改善也是所有经营者永远的命题。
供稿人：陈鹏